Hoe gebruiken Nederlandse banken Enterprise Social Networks? (deel 2)

header blogartikel_gastblogger

Door Roland Thijssen

In deel 1 van dit tweeluik over het gebruik van Enterprise Social Networks bij de Nederlandse banken kon je lezen over hoe ABN AMRO het platform Arena ontwikkelde en uitbouwde. In dit tweede deel meer over Buzz van ING en het gebruik van interne communities bij Rabobank.

Enterprise social networks ABN AMRO, ING, Rabobank Finno

ING Buzz

Het vonkje dat uiteindelijk leidde tot de start van het enterprise social network Buzz ontstond om en nabij begin 2010. Het hoger management van ING was op zoek naar nieuwe manieren om medewerkers te helpen expertise te lokaliseren, over de landen- en business unit grenzen heen. Al gauw werd daarop besloten om te onderzoeken of de social networking faciliteiten van het door ING al breed gebruikte Microsoft SharePoint hiervoor een oplossing konden bieden. Op basis van SharePoint 2010 werd een eerste versie van Buzz gepilot door een kleine groep met name Nederlandse medewerkers, met als eindoordeel: niet social genoeg! En zo geschiedde; in maart 2012, na een periode waarin extra functionaliteiten van Newsgator SocialSites werden toegevoegd aan de pakketfunctionaliteiten van SharePoint 2010,  was het zover; de wereldwijde lancering van Buzz binnen ING was een feit.

Door middel van roadshows voorafgaand en na de lancering werden medewerkers en hun managers bewust gemaakt van het nut van Buzz en hoe het te gebruiken. Top management wordt daarnaast actief gestimuleerd mee te doen door middel van blogs, oproepen etc en op die manier het voortouw te nemen. Met name wordt veel belang gehecht aan het persoonlijke sociale profiel dat kan worden aangemaakt om het vinden van expertise en mensen gemakkelijker te maken. Inmiddels heeft Buzz zelfs volledig de oude applicatie, waarmee medewerkers contactgegevens van collega’s opzochten, vervangen. Dit leidde ook tot een zichtbare verhoging van het gebruik van Buzz en haar sociale functionaliteiten.

Bij het managen en laten groeien van Buzz is het uitgangspunt dat er zo min mogelijk restricties worden gesteld rondom het gebruik van het social platform en dat de  medewerkers zelf zo veel mogelijk de vrijheid hebben om te kunnen experimenteren en er hun eigen weg te vinden. Wel worden speciale community management opleidingen gegeven, met name voor de medewerkers die naast hun dagelijkse werkaamheden ook een grotere Buzz community zullen runnen. En ook wordt actieve begeleiding aangeboden voor bijvoorbeeld het gebruik van Buzz als collaboratieplatform binnen bestaande projecten.

Een uitdaging vormt het verschil waarop medewerkers het gebruik van Buzz als ESN adopteren. De een pakt het gebruik wat makkelijker op dan de ander en erkent de meerwaarde die Buzz heeft ook eerder. Zo is duidelijk te zien dat met name binnen de IT units men makkelijker hun weg vindt in het gebruik van Buzz. Daarnaast loopt het gebruik van Buzz momenteel in Nederlandse units van ING wat voorop met dat in andere landen.

Medewerkers weten elkaar al goed te vinden op Buzz met bepaalde vragen of ideeën. Maar ook op het vlak van het creëren van betrokkenheid bij initiatieven binnen de organisatie heeft Buzz zichtbaar impact. Een groot bijkomend voordeel is dat het platform, doordat het draait op SharePoint, goed aansluit op de andere interne communicatiekanalen als outlook en communicator, wat de toegankelijkheid ten goede komt. Voor de toekomst staat er ook een mobiele versie van Buzz op de planning om het gebruiksgemak en toegankelijkheid van Buzz verder te versterken.

Rabobank Communities

Momenteel werkt Rabobank aan een volledige herindeling van de huidige intranet omgeving Raboweb. Social communities zullen daarin een prominente rol gaan spelen. Ook Rabobank kiest hierbij voor de pakket functionaliteiten die Sharepoint 2010 biedt, aangevuld met extra functionaliteiten. In de tussentijd zijn er al wel communties opgezet vanuit de huidige Sharepoint 2007 platform, welke zonder hier al te veel actief de aandacht op te vestigen al door bijna 25% van medewerkers worden gevonden. Voor Rabobank een teken aan de wand dat er blijkbaar behoefte bestaat aan interne social communities.

De uitgangspunten voor de intranetpagina’s en de communities zijn hetzelfde. Enerzijds is het doel om een omgeving te creëren die volledig is gepersonaliseerd naar de individuele medewerker. Door middel van semantische technieken wordt met behulp van steekwoorden content en nieuws op zo’n manier gefilterd dat wat het meest relevant is voor de medewerker wordt getoond op zijn of haar startscherm. Binnen de communities kunnen op die manier bijvoorbeeld vragen of discussies van medewerkers die relevante steekwoorden (tags) bevatten direct op het startscherm van de individuele medewerker worden getoond.

Daarnaast is de structuur van zowel de intranetomgeving als de communities ingedeeld naar waardeketens in de organisaties en niet naar business units. Dit om kruisbestuiving over de organisatie silo’s heen maximaal te bevorderen. Neem bijvoorbeeld een Finance medewerker binnen een kantoor in Hilversum die tegen precies dezelfde vragen aanloopt als een Finance medewerker binnen een kantoor in Haarlem. Via de communities kunnen zij elkaar makkelijker vinden en hun vragen en kennis delen.

Binnen de strakke structuur die zo wordt aangebracht in de communities is het vervolgens aan de medewerkers zelf om er hun weg te vinden wanneer ze dat wenselijk vinden. De gepersonaliseerde manier waarop de communities aan de medewerkers worden gepresenteerd zorgt er wel voor dat de medewerker niet hoeft te zoeken naar zaken binnen de communities die voor hem of haar relevant zijn.

Op den duur zouden de communities een steeds belangrijkere rol kunnen gaan spelen, niet alleen in het delen van kennis en expertise, maar ook als medewerker klankbord voor centrale besluitvorming. De communities zouden zelfs in de verre toekomst als direct klantenkanaal kunnen worden uitgebreid waarop klanten om meningen en ideeën kan worden gevraagd om zo gezamenlijk door middel van co-creatie aan verbeteringen van of nieuwe services en producten te werken. Of het ooit zover zal komen zal de tijd ons moeten leren.

Conclusie

Bij de grote 3 banken in Nederland, ABN AMRO, ING en Rabobank, hebben enterprise social networks in verschillende mate hun intrede gedaan in de organisaties. Zoals bij de meeste grote organisaties het geval is, hebben de banken te maken silovorming van business units, wat het samenwerken over waardeketens heen vaak erg uitdagend maakt. Alle drie de banken onderkennen de toegevoegde waarde die enterprise social networks kunnen hebben in het doorbreken van deze silo’s. De achterliggende doelstelling daarbij is voor de drie banken grotendeels hetzelfde; het vergemakkelijken van het delen van kennis en het vinden van expertise binnen de organisatie. Als belangrijke succesfactoren worden genoemd het zichtbaar maken van de meerwaarde voor de medewerker, de voortrekkersrol van leiders binnen de organisatie en het begeleiden van de medewerker in het gebruik van de ESNs.

De verschillen zitten hem met name in de vorm en de manier waarop de ESNs zijn opgezet en hoe ze worden gemanaged. Meerdere wegen leiden hierin naar Rome, met elk hun mogelijke voordelen en nadelen. Waar ABN AMRO bijvoorbeeld kiest voor een gefaseerde implementatie aanpak, waar stap voor stap modules worden toegevoegd, kiezen ING en Rabobank meer voor een directe grootschalige uitrol. Daarnaast valt op dat ABN AMRO kiest voor een apart op maat gesneden platform, waar ING en Rabobank beiden kiezen voor een social uitbreiding van het reeds aanwezige Sharepoint. En ook de mate waarin centraal structuur wordt aangebracht en de mate waarin actief management centraal plaatsvindt, verschilt tussen de drie banken.

Banken staan voor een aantal uitdagingen om uiteindelijk de volledige potentie van de ESNs  te kunnen verzilveren. De verschillen in gebruik en handigheid met sociale netwerken tussen de medewerkers van de banken zijn in veel van de gevallen groot. Hierdoor ontstaan vaak grote verschillen in frequentie van gebruik en mate van adoptie tussen de medewerkers, wat de uiteindelijke toegevoegde waarde van het ESN niet ten goede komt. Daarnaast lijken de transparante en de hiërarchiedoorbrekende uitwerking die de ESNs kunnen hebben ook factoren te zijn waar met name veel managers binnen de banken moeite mee kunnen hebben. Werken met ESNs vraagt wat dat betreft om een andere management mindset om echt te kunnen profiteren van de voordelen die de ESNs bieden. En als laatste staan de banken voor de grote uitdaging om de uiteindelijke waardetoevoegende werking van de ESNs te meten en uit te drukken in harde cijfers. Alleen op die manier zullen de benodigde investeringen in het uitrollen van de ESNs gerechtvaardigd blijven.

Noot: bovenstaand artikel is geschreven door Roland Thijssen, Senior Consultant All Channel Experience bij Capgemini Consulting. Met dank aan André Le Cat (ABN AMRO), Dan Florescu (ING) en Laurens Aandewiel (Rabobank) voor hun medewerking aan het artikel. 

finno

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *