Waarom financiële instellingen niet langer om innovatie heen kunnen

Dit is hét moment voor financiële instellingen om serieus werk te gaan maken van innovatie. In een tijd van ongekende technologische mogelijkheden, veranderende verdienmodellen, opkomende nieuwe concurrenten is innovatie – zoals dit artikel demonstreert – onontbeerlijk. Bovendien ligt de grootste financiële crisis van deze eeuw nog maar net achter ons. Maar hoe plukken financiële instellingen de vruchten van innovatie? Het draait daarbij vooral om het aanscherpen van het innovatieproces: de Discovery, de Execution en de Commercialisation van innovatiemogelijkheden. Industriespecifieke barrières vormen hierbij een additionele uitdaging.

Nieuw zakelijk umfeld
De zakelijke context waarin financiële instellingen opereren, is sterk aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen, veranderende klanteisen en de recente financiële crisis liggen hieraan ten grondslag. Deze veranderde wereld vereist een antwoord van bedrijven in de vorm van innovatie. Want alleen door te innoveren, kunnen organisaties overleven en voorop blijven lopen.

Winstgevendheid herstellen heeft prioriteit. Rendement op eigen vermogen of Return on (RoE) is bij de meeste Nederlandse banken aanzienlijk lager dan voor de financiële crisis. Voor de crisis bedroeg de RoE voor deze banken gemiddeld 15-20 procent (2000 – 2007). In 2009 is dit gedaald tot een luttele 4 procent . De uitdaging voor banken is om de winstgevendheid structureel naar een duurzame 10 – 15% te brengen in een veranderende markt. Om de RoE weer op dit concurrerende niveau te krijgen, is echter wel een stabiele stroom van succesvolle innovaties noodzakelijk.

Hiertoe dienen financiële instellingen op zoek te gaan naar nieuwe manieren van opereren en nieuwe bronnen van omzet. De transparantie neemt toe en commoditisering van producten en diensten duurt voort. Marges staan onder druk en traditionele verdienmodellen genereren geen duurzame winstmarges meer. Financiële instellingen moeten dus nieuwe markten aanboren. Dit kan door nieuwe proposities te ontwikkelen met toegevoegde waarde waar klanten voor willen betalen.

De klantvraag en -behoeften veranderen. De klant is na de crisis nóg zelfbewuster. Hij wil waar voor zijn geld en wil zelf kunnen kiezen uit een eenvoudig productaanbod. Een klant wil een sensitieve bank die precies weet wanneer hij of zij wel of juist geen advies nodig heeft. Daarnaast moet een financiële instelling betrouwbaar en respectabel zijn, foutloos opereren en altijd en overal bereikbaar zijn. Op technologisch gebied dient de financiële instelling voorop te lopen en continu nieuwe producten en diensten aan te bieden.

Nieuwe technologieën openen een wereld aan mogelijkheden waardoor financiële instellingen innovatieve producten, diensten en communicatiekanalen kunnen aanbieden. Technologie speelt bovendien een centrale rol bij het creëren van klantloyaliteit. Het is op dit vlak echter wel een factor die meer tot ontevredenheid dan tot tevredenheid kan leiden; klanten rekenen erop dat technologie goed werkt, maar wanneer dat niet zo is, leidt dit onmiskenbaar tot ontevredenheid. Tegelijkertijd werken de nieuwe technologieën drempelverlagend voor nieuwe concurrenten. Om voorop te kunnen blijven lopen, moeten de gevestigde financiële instellingen dus nog sneller handelen en innovatiever zijn.

Financiële wet- en regelgeving veranderen snel en worden steeds strenger (Basel III en Solvency II) wat tot hogere bedrijfskosten en andere risicohouding en verdienmodellen leidt. Daarbij zorgt de uitgebreide klantbescherming ervoor dat klanten steeds makkelijker kunnen overstappen naar een andere aanbieder. Deze ontwikkelingen dwingen financiële instellingen ertoe nog meer dan in het verleden in het belang van de klant te handelen.

Dreigende marginalisatie van de gevestigde orde
Financiële dienstverleners worden niet als enige met een snel veranderende marktsituatie geconfronteerd. Er is een opmerkelijke parallel te trekken tussen de ontwikkelingen van het laatste decennium in de uitgeversbranche en de huidige dynamiek in de financiële sector. Door de digitalisering en de opkomst van het internet is het businessmodel van uitgevers gewijzigd. Er is een verschuiving van contentproductie en publicaties in statische media naar het aanbieden van informatie via diverse on- en offline kanalen, afhankelijk van de klantwens. Tot op heden hebben de traditionele uitgevers deze boot en masse gemist.

Start-ups zijn slim in het gat gesprongen dat de traditionele uitgevers lieten vallen. Zij hebben de marktkansen van het internet en de digitalisering wel benut. Opvallend is dat de gevestigde orde hier niet adequaat op kon reageren. Ten eerste konden ze het juk van de bestaande systemen, processen en organisatie niet snel genoeg afwerpen. Ze zaten teveel vastgeroest in hun oude businessmodel. Ten tweede waren ze terughoudend om de nieuwe technologische mogelijkheden te omarmen uit angst om de winst uit traditionele activiteiten te verliezen. Nu we enkele jaren verder zijn, zijn de start-ups in deze branche bijzonder groot geworden. Bekende voorbeelden zijn Google, Yahoo, Marktplaats en iTunes. De rol van de grote, traditionele uitgevers is inmiddels sterk gemarginaliseerd.

De financiële wereld staat een vergelijkbare ontwikkeling te wachten; het zakelijke landschap verandert snel en recente start-ups zoals BinckBank, Paypal en Ditzo zijn in korte tijd serieuze marktpartijen geworden. Hun onderscheidend vermogen is een gevolg van hun compacte organisaties, flexibiliteit en nieuwe systemen. Gevestigde banken en verzekeraars kunnen door hun hoge kosten niveaus momenteel niet concurreren op prijs. Daarom besteden ze bepaalde activiteiten binnen hun organisatie zelfs uit aan voormalige start-ups. Ook niet-financiële dienstverleners proberen een deel van de markt te veroveren door toegevoegde waarde te bieden die bestaande financiële instellingen niet kunnen leveren aangezien hun propositie is gebaseerd op hun niet-financiële core business. Mogelijke voorbeelden hiervan zijn zoekmachines, sociale netwerken of retailers. Nieuwe markten zoals online- of P2P betalen ontwikkelen zich continu en worden veroverd door start-ups voordat de huidige gevestigde financiële instellingen überhaupt reageren op deze nieuwe ontwikkelingen.

Indien gevestigde financiële instellingen deze trend niet weten te keren door te innoveren en out-of-the-box te denken vanuit klantperspectief, riskeren ze marginalisatie van hun bedrijfsactiviteiten op twee fronten. Ten eerste zal hun aandeel van de totale markt slinken door de groei van nieuwe markten (zoals online dienstverlening) die worden gedomineerd door nieuwe spelers. Deze nieuwe markten vervangen een deel van de traditionele markt. Ten tweede wordt de gevestigde orde gemarginaliseerd in hun eigen waardeketen omdat ze specifieke bedrijfsactiviteiten uit kostenoverwegingen uitbesteden aan hun nieuwe concurrenten.

De financiële sector staat pas aan het begin van deze transitie. De parallellen met de uitgeversbranche zijn duidelijk. Wanneer de financiële dienstverleners geen actie ondernemen, is marginalisering geen doemscenario aan de horizon, maar de harde realiteit van morgen.

Continue innovatie een vereiste
Doordat de business context steeds sneller verandert, hebben bedrijven steeds minder tijd om hierop te reageren. Twintig jaar geleden was bijvoorbeeld de gemiddelde levensduur van een bedrijf ongeveer dertig jaar. Tegenwoordig is dit nog slechts acht tot twaalf jaar. De top van innoverende bedrijven realiseert 30 tot 40 procent van de omzet uit producten en diensten die pas in de laatste drie tot vier jaar zijn geïntroduceerd. Om concurrerend te blijven in een steeds sneller veranderende context, dienen bedrijven voortdurend te innoveren.

Bedrijven hebben verschillende mogelijkheden om in hun innovatiebehoefte te voorzien, elk met zijn eigen voor- en nadelen. Zo kan een bedrijf kiezen voor een fast follower-strategie en concepten van meer innovatieve concurrenten kopiëren. De overname van innovatieve partijen is een tweede optie. In een derde variant innoveert een bedrijf zelf. Een bedrijf kan de verschillende strategieën ook parallel toepassen voor verschillende diensten of delen van het productportfolio. Ook de strategie of het budget kunnen bepalend zijn, maar alle drie deze innovatiemogelijkheden zijn valide en complementair.

Echter, een fast follower– of overnamestrategie kan op de lange termijn nooit ‘echte’ innovatiekracht vervangen. Alleen een constante stroom van onderscheidende innovaties is de enige manier om voortdurend nieuwe bronnen van omzet en winstgevendheid te realiseren. Dit is nodig om concurrerend te blijven in een aanhoudend veranderende markt. Interne innovatiekracht is de enige manier om dit economisch verantwoord te realiseren. Het feit dat continue innovatie een cruciale voorwaarde is voor groei en toekomstig succes wordt beaamd door investeerders. De Price-Earnings Ratio (P/E Ratio) van innovatieve bedrijven wordt aanzienlijk hoger geschat (factor 2-3 hoger) dan die van niet-innovatieve organisaties – ceteris paribus.

Innovatie niet in het DNA
Wanneer financiële instellingen zich proberen aan te passen aan de veranderende omstandigheden, lopen ze tegen enkele branchespecifieke uitdagingen aan. In de eerste plaats hebben financiële producten en diensten een aantal ongunstige eigenschappen als het gaat om innovatie. Het is bijvoorbeeld lastig om de kosten en baten van nieuwe diensten vooraf goed in te schatten. Daarnaast zijn financiële producten en diensten meestal eenvoudig te kopiëren en lastig te beschermen door patenten. Sommige producten dienen zelfs eerst als marktstandaard geaccepteerd te worden voordat ze zelfs maar geïmplementeerd kunnen worden. Dit beperkt het onderscheidend vermogen.

Verder hebben de meeste financiële instellingen hun businessprocessen en IT-systemen nooit grondig gemoderniseerd. De ICT-omgeving is vaak een erfenis uit series van fusies en overnames. Dit resulteert in relatief hoge IT-kosten en een lange time-to-market voor nieuwe producten en diensten.

Een ander obstakel is de doorgaans conservatieve en risicomijdende cultuur van financiële dienstverleners. De meeste organisaties zijn complex en reactief van aard, met machtige juridische afdelingen die streng toezien op de naleving van de vele juridische regels. Dit leidt tot beperkingen en een langere time-to-market. Iets wat lijnrecht tegenover de ideale omstandigheden voor innovatie staat: een open-minded, ondernemende, creatieve, verandering stimulerende, flexibele en interdisciplinaire organisatie en bovenal een cultuur waarin het maken van fouten geoorloofd is, mits men bereid is hiervan te leren.

Een laatste, niet onbelangrijke drempel is dat financiële dienstverleners in goede economische omstandigheden weinig reden hebben gehad om te innoveren. Daardoor wordt innovatie vaak niet zo gestructureerd en gedisciplineerd gemanaged als andere bedrijfskritische processen. Maar om succesvol te innoveren, is dat wel noodzakelijk.

Het belang van excelleren
Het moge duidelijk zijn: succesvol innoveren is geen eenvoudige opgave. Een gestructureerde aanpak kan daarin helpen. Volgens het Accenture High Performance Innovation Framework (figuur 1), is de algemene innovatieprestatie het product van drie belangrijke innovatiekrachten:

Innovation Performance = Discovery x Execution x Commercialisation

Discovery draait om het ontdekken van de ware behoeften van klanten en het gericht genereren en selecteren van concrete ideeën die deze behoeften adresseren. In Execution wordt het idee op gestructureerde wijze omgezet in een product of dienst. Commercialisation zet de innovatie vervolgens effectief in de markt om zoveel mogelijk omzet te genereren. Het is cruciaal om in al deze drie gebieden van het model te excelleren. Een succesvolle innovatie die daadwerkelijk waarde voor het bedrijf genereert, dient een klantbehoefte te bevredigen op zodanige wijze dat de klant bereid is te betalen voor deze toegevoegde waarde.

Financiële dienstverleners kunnen leren van de beschikbare ervaringen en best practices uit andere industrieën om innovatie van eerste idee via succesvolle commercialisatie tot een succes te maken. Want hoe briljant een idee ook is, zonder commerciële waarde is het geen innovatie, slechts een uitvinding.

Innovation Awards voor Financial Services
Meer dan honderd van de beste innovaties in de Nederlandse financiële dienstverlening dingen op 4 november 2010 mee naar de Innovation Awards voor Financial Services 2010 in Pakhuis Willem de Zwijger te Amsterdam. Bezoek voor meer informatie:
www.fs.innovation-awards.nl.

Noot: dit artikel is geschreven door Pieter Verhulst en Jeroen Hendrix, beiden werkzaam bij Accenture. Het artikel verscheen eerder in de Banking Review.

0 antwoorden
  1. tony.de.bree@gmail.com'
    Tony de Bree zegt:

    Beschouwing is interessant. De hamvraag voor grote banken is echter veel meer welke change/innovatiestrategie men gegeven de situatie gekozen zou moeten worden.

    Jullie voorbeelden gaan allemaal over innovatie van verschillende elementen binnen een organisatieprofiel. Maar wat als het om een overrijpe, “mature”organisatie gaat? Innovatie, renovatie, extreme make-over/transformatie of “creatieve vernietiging”?

    Tony

    Beantwoorden
  2. j.b.hendrix@accenture.com'
    Jeroen Hendrix zegt:

    Valide vraag. Zoals je ziet vormt Strategie de input voor ons model: de expliciete formulering hoe innovatie moet bijdagen aan de groeistrategie van het bedrijf.

    Kern in de uitwerking daarvan is het adresseren van werkelijke klantenbehoeftes d.m.v. het formuleren van waardeproposities. Dit kan leiden tot incrementele verbeteringen van bestaande producten. Deze zullen wellicht de bestaande concurrentiepositie bestendigen, maar weinig groei veroorzaken. Het kan ook leiden tot werkelijk gedifferentieerde producten die nieuwe en superieure voordelen aan klanten bieden, de concurrentiekracht vergroten en aanzienlijk marktaandeel veroveren. Het kan ook nog eens leiden tot radicale, compleet nieuwe innovaties. Elk van deze types innovatie heeft een ander risico- en investeringsprofiel, en moet dus ook op een andere wijze gemanaged worden. Zo kan een incrementele verandering makkelijk binnen de bestaande business uitgevoerd worden, maar een radicale innovatie kan daar te snel sneuvelen. Een oplossing kan zijn om dit in een ventureconstructie uit te werken.

    Effectief portfolio management bewaakt de ideale balans tussen de verschillende projecttypen vormt zo de schakel tussen strategie en uitvoering.

    Beantwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe jouw reactie gegevens worden verwerkt.